在各种会议中，基于视觉笔记的“引导”技术，可以激发团队动能，萃取集体智慧。

本文以 4 种会议场景为例，把 4 套引导流程“画”给你看：

在组织中，最常见的就是各种会议：员工会、项目筹备会、项目计划制订会、项目协调会等等，可以说是数不胜数、“开无止境”了。更令人恼火的是，其中有不少会议是相当低效的，浪费了大家的宝贵时间。

基于亲身经历和经验总结，我开始意识到，花少量精力关注会谈和互动的过程，同时辅以一些技巧和工具来引导会议，开会的效能将明显提升。

当然，采用引导技术，需要很多组织保障方面的准备，比如计时、地点和材料等。除此之外，还有四个元素也非常关键，即参与者、话题或目的、流程、环境。

参与者：将受到决策影响的人，以及他们在会议中的参与程度、观点。

话题或目的：不仅指召开会议的主要目标，还包括话题的背景资料、过往历。

流程：为达成目的，在会议中所采取的相应步骤，且这些步骤应考虑到会议的产出，以及参与者可能出现的问题。

环境：先关注会场空间的布局，确保参与者能最大限度参与互动；再注意房间的自然光线，并且要有丰富的色彩和适宜的音乐

引导的应用场景

引导的设计要素

此外，要引导好会议，引导者还需要为每个研讨环节设计详细的流程。要知道，引导者根据客户具体需求制定个性化会议流程，是他们的核心能力之一。

如下，是四套会议设计的范例，分别针对不同的主题，展示了各自独特的引导流程，供大家参考借鉴。

当部门、团队、项目组要共同面对或解决某个业务难题，且这一难题在后期也需要团队一起执行时（例如客户投诉、产品BUG、内部流程不畅、项目攻关等），我们不妨从四个步骤展开。

引导常模：问题分析与解决

第一步，共识主题

团队所有成员要找准主题，以及当前情况与目标之间的差距。首先，引导者邀请成员采用头脑风暴的方式，一起讨论可以或必须解决的难题，并输出大量问题；其次，由于这么多问题很难全部解决，因而我们可以根据其影响程度，选取差距分析等工具，得到3个左右最具影响力的难题。

第二步，明确挑战

找准难题后，团队就要深入讨论这个问题引发的现象、影响，倘若不说清这层内容，很难促动大家真正体察到挑战。过程中，引导者可以利用书写式头脑风暴，让成员有足够的时间和空间进行思考，确保他们不会仅停留于表层，草草盖棺定论。

第三步，分析原因

对于难题，我们也不用太着急找到其解决办法，而要分析导致其产生的根本原因。当会议时间过去一半，这时成员们会有些疲惫，此时引导者可拿出小球，依据传球发言工具，让拿到球的人说出原因，且每位必须围绕上一位成员的原因继续阐述。这种方式不仅互动好，也能“强迫”成员去思考，以便找到真正的原因。

第四，制定对策

基于根本原因，运用3W理论——执行的时间（When）、谁负责（Who）、相应的方法（What），制定出执行方案。同时，引导者可以通过投票筛选出最值得成员去行动的计划。

项目结束时，怎么能少了经验总结呢？当然，大家对复盘已经是耳熟能详了，包括回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验。然而，高效的复盘会议，每步都要精心设计，此时，如果能巧用引导工具，就能达到事半功倍的效果。

引导常模：项目复盘

首先，引导者要在某个地方，把目标清晰明确地写出来，防止参与复盘的人员中途偏离“正轨”。当然，回顾目标只是复盘的开端，不用一下子就进行深入、透彻地探讨，因而，可以使用传球发言等引导工具。

其次，引导者要记录成员的发言，选取简单的符号展示结果。比如，箭头朝上表明超出目标，箭头朝下指低于目标；加号代替新增的收获，减号暗示未完成……这样，就可以给成员带来一种比较强烈的视觉冲击。对于这些可视化结果，我们可以利用Good and Need等工具进行评估。

评估完结果后，就要分析原因了，通过可控与不可控工具，帮助成员更有效地区分原因。当出现完全可控却没有做好的事情时，成员应深入找原因；对于不可控却处理得好的事情，也可以总结经验。此外，投票能助力成员确定根本原因；牛眼图则能明晰主次要原因。

最后，一旦分类好原因，成员即可共同制定行动计划，包括实施哪些新措施、继续哪些举动、叫停哪些项目。

就新团队而言，愿景共创能帮助团队成员建立联系、达成共识，并应用视觉表达等多种形式，憧憬完成目标后的场景，提升参与者对未来的认同度，从而做出行动承诺。

愿景共创的整个过程有五步，分别是拥抱伙伴、回顾现状、确定目标、个人承诺、共绘太阳图。

引导常模：愿景共创

组建不久的新团队，可以先用时间画廊工具，打开成员的情感，让彼此更了解。如果一开始就谈工作做得好与坏，气氛就会变得很尴尬，对不熟悉的团队来说犹其如此。

引导者提议从个人话题切入，根据Good and Need工具进行现状回顾，请每位成员独立写下自己的思考，接着让他们找另一位伙伴（最好是自己不熟悉的）开始两两交流，之后再重新选择伙伴复述，鼓励成员把刚才沟通中认为对方不错的点子“偷过来”，整合自己新的愿景描述，分享给新的伙伴。

成员不断重复进行两两交流，然后使用书写式头脑风暴、投票等工具，从而确定团队目标。当然，过程中，引导者一定要获取每位成员的承诺，以此增强团队的使命感、责任感，并保证他们找回自己的价值归属。

愿景共创最关键的一步，就是绘制太阳图，即所有成员把刚才梳理的内容记录在一张太阳型的图上。其中，太阳图的最上面标明团队使命，左边写上需要的支持，右边注有面临的挑战，中间则为应采取的关键行动，最下面就是每位成员做出的个人承诺。

整个过程会激发成员的参与热情，且由于目标是每个人智慧的共同结晶，将得到成员发自内心的认同。

当一个发展成熟的团队或部门，迎来一位新领导时，公司会关心这位领导如何与团队快速融合，并平和过渡。融合过程由三个阶段组成，即互相认识、成员问领导、领导问成员。

引导者需要求参会者准备一份自我介绍，用画画的方式呈现名字、入职时间，以及加入公司后印象最深的某件事。为了公平起见，新领导也要以同样的方式自我介绍，解释自己的职业经历、工作年限，和选择加入现团队的原因。

接下来就是深层交流时间，成员与新领导相互提问。为了避免尴尬，无论是提问还是回答，都可选择头脑风暴等方法，鼓励成员和新领导随意交流，再通过同类整理，保证所有成员最有效、最大限度的参与，实现团队快速融合。

需要注意的是，流程中的开场很重要，即团队向新领导介绍组织的文化和大事件。这一过程不仅让新领导与团队的历史建立连接，也能很好地认识每个人的价值观。因此，该环节要占很长时间，直到大家都打开“话匣子”，只有这样，后面才能坦诚提问、沟通。

总而言之，引导是一种群策群力的活动，它强调团队成员共同参与并做出决策。同时，它也能激发大家思考，从而提高工作效率，达到强化执行的目的。

部分参考书目：

1.《SPOT团队引导》帕拉布·耐度、赖美云 著；唐长军、郝君帅、张庆文 译；江苏人民出版社

2.《引导：团队群策群力的实践指南（第3版）》英格里德·本斯 著；任伟 译；电子工业出版社

3.《引导工具箱：解决组织问题的49个工具 》森时彦、引导工具箱研究会 著；朱彦泽、夏敏、李猛 译；电子工业出版社

4.《引导的秘诀：通过团队合作获得结果的SMART指南》迈克尔·威尔金森 著；甄进明 译；电子工业出版社

5.《视觉会议：应用视觉工具促进团队沟通、决策与执行（典藏版）》大卫·西贝特 著；电子工业出版社

6.《复盘+：把经验转化为能力》邱昭良 著；机械工业出版社